采访手记：2020年6月20日，中国人民大学智慧养老研究所师生团队（以下简称智慧养老研究所）专访北京七心云科技有限公司（服务品牌“一号护工”，文中大多以“一号护工”指代该公司）董事长陈睿先生。陈总是中国老年学和老年医学学会智慧医养分会理事，有着15年专业的医药行业背景，在医养领域深耕多年。
北京七心云公司成立于2015年，是由中国医药十强江西济民可信集团领衔投资的大健康产业护理服务平台，首创“七心护理”理念（爱心服务社会，秉承提供用心、细心、贴心的健康护理服务，给每一位用户安心、省心、开心的健康护理体验，记者注），致力于为失能失智、术后康复、空巢独居、慢性病等人群提供专业的居家及医院“上门护理服务”以及满足定制化需求的精品护理服务项目。“一号护工”是北京市政府指定上门服务商之一。此外一号护工还多次获得北京电视台等电视媒体、新闻媒体、社会组织的褒奖，并荣获由中国搜索主办的“2018中国智慧养老十大品牌”等称号。
在整个访谈中，陈总对于智慧医养领域发展的战略眼光、创新精神、开放心胸和理性思维向我们展现了80后新生代企业家的活力和风貌。采访内容较多，但由于版面所限，仅把精彩的部分采访与大家分享。
智慧养老研究所：陈总您好，据我们了解一号护工成立至今已有5年了，这在智慧医养领域已经是比较早的了，想问在这段时期一号护工是怎么样克服困难坚持下来的呢？
一号护工陈睿董事长：首先，我2015年进入养老赛道是有渊源的，因为我本身之前都是在医药行业，当时做了很多的市场调研和论证来判断我们在大健康领域怎么布局。
在真正踏入医养这个行业，去了解我们的用户，了解我们的护理人群的时候，我发现这个行业很苦，当时的一些经历使我更加坚定地希望能够在这个行业里面，能够为这两端的弱势群体做点有价值有意义的事情。一号护工发展主要是三个阶段，确实在每个阶段中都遇到了一些问题。
第一阶段是在2015-2016年上半年，我们想在需求跟供给中间做撮合，但是实际证明供需匹配率很低。我们发现护理人员收入比较低、护理人员职业生涯发展及规划通道不明、个性化差异明显是三个核心问题。
第二阶段也就是2016-2017年，我们没有急着做产品迭代，而是做了策略调整，从零开始在线下成立相关部门去总结提升。当时从业人员数量下降，供需不平衡加剧是两个很实际的问题，所以2017年我们开始业务拆分来增加护理员的时间价值并对护理员进行“软能力”为主的培训，到2018年的时候，我们整个成单率从20%到了60~70%，自有护理员的平均月收入翻一番甚至翻两番。
在第三阶段也就是2019年至今，我们想在不同地区复制这种成功模式，但发现很难，因为服务是本地化的而不是一个标准化的系统，而且存在支付问题。好在支付问题是个短期瓶颈，长期一定会发生变化，我们现在尽可能先去解决一部分，比如借助政府合作项目等等。长期的话我们一定会形成自己的竞争优势。
我觉得从创业这个角度来讲，任何时候、任何阶段都会有瓶颈，是一直伴随着公司成长变化的存在，毕竟有问题才有机会，透过现象看本质来解决问题，这才能不断成长，不断进步。
智慧养老研究所：到目前为止，一号护工的APP和网站等都相对比较完善了，您觉得整体来看IT在一号护工的发展过程中起到了什么作用呢？
一号护工陈睿董事长：我们一号护工中的整个IT从最早就是很深化的，因为当时我们核心团队都是以技术出身的。但是后来回归理性来讲，其实对于IT也好，对于工具这些技术也好，我们最终看准做养老服务的核心本质是什么？本质还是在服务，不可替代的服务。比如一号护工的“服务+”，加号是在服务后面。从这方面讲IT就是一个工具，可以用来提升效率，比如业务效率、管理效率。但从未来来讲，其实IT是整个发展的一个很重要的驱动，可以来做全流程监控、数据分析挖掘价值，解决个性化这个痛点问题等。
也就是说，从短期业务发展阶段来看IT的定位比较高，未来的业务形态一定是服务跟技术的结合，就像硬币的正反面一样的，它是缺一不可的。如果是纯粹服务，没有更好的IT技术来做保障、来做提升，服务再好也是不完整的。所以一号护工智慧养老里面没有说绝对的谁更重要，大家在一起1+1大于2，这样才是我们的一个选择。
智慧养老研究所：您作为医养服务领域中年轻有为的企业家，最看重的素质或能力是什么？
一号护工陈睿董事长：领导人素质我觉得其实应该分两个层面，一个是创业者的能力素质，再者是养老行业领导者的独特品质。
对创业者来说我觉得有四点。一是耐力，创业成功是偶然，失败是必然，无论是以哪种方式进来，首先要考虑好如何去面对失败。二是定力，养老领域的质变很缓慢，在这个长跑中的机遇或者挑战下起起伏伏的心态变化需要自己去控制。三是决心，未来老人数量和市场都非常大，但当下养老行情还是比较困难的，所以要有决心和毅力去坚持。四是企业定位的判断，领导者要对市场行情和自己企业有清醒认知，养老领域需求很分散，市场空间也足够大，但很少有寡头企业。
对养老领域领导者的独特品质我觉得有两点。一是在对的时间做对的事情，养老领域的领导者应该能看到差异化的地方，然后不断去调整自己对企业的选择、对于组织的选择、对于战略的选择，包括资源投入等等。养老领域往往是长跑赛道，很多升级转型都需要更长时间去沉淀。二是摆正心态合作共赢，养老还是要回归市场的、行业的特性，考虑如何真正服务好每一个家庭，真正让我们的每一个从业者都能够有所成长。一号护工这些年来的确是这样做的，也有幸得到很多行业内外的伙伴的一些支持。
智慧养老研究所：前面您多次提到了医养领域应该是合作而不是竞争，想问您到目前为止一号护工在合作、资源整合方面都做过什么？
一号护工陈睿董事长：我们一号护工从源头也就是支付开始就已经在合作了，当时最早是跟中国人保，后来跟光大集团，泰康也有接洽过，还有华润等等。这里面也有一些合作伙伴，比如解决再就业的培训学校、贫困县，想做器械转型升级的康复之家，再比如护士上门的医护到家、金牌护士等等。
其实只要是围绕家庭来的，大家都会存在一些互补性，大家都可以在场景下面找到一些资源或者是用户的需求，让用户需求延展出来，有机会大家都可以来接触合作。我们认为对一号护工来说，但凡满足“三个有利于”就可以合作：有利于提高我们的用户体验，满足我们用户更多的场景下面的需求；有利于我们市场、整个行业的推动发展；有利于护理人员有尊严地赚更多的钱。
智慧养老研究所：对于我们这种医养服务类企业来讲，获客能力、服务能力和整合能力都很重要。陈总您是如何看待这三种能力的呢？
一号护工陈睿董事长：首先我觉得三者之间是辩证组合的关系，主要还是看在时间和空间两个维度谁更重要，然后来有侧重地按需解决。对于一个优秀的养老企业，这三者都是必须解决的问题，无论是营销获客，还是服务供给，还是整合运营，缺一不可，是三驾马车。但是在初期往往是整合运营和服务供给需要优先解决，因为有了好的服务之后再去营销、拓展扩大规模等才能保质保量，才能三者同步建设发展。
说到整合，我觉得除了自营和加盟以外还有第三种，就是合伙人机制。这是我们目前的管理模式，将来也可以做输出。除了我们线上的系统工具，还包括线下的产品标准、服务标准、培训标准，包括对队伍的管理标准，其实只要找对人做这件事就可以，这样合伙人向上可以做大做强，向下也可以裂变渗透。
资料来源：
访谈整理来自智慧医养分会公众号，为中国人民大学智慧养老研究所师生团队对北京七心云科技有限公司董事长陈睿先生的专访。
